Recursos Humanos: Organización y Control de la Fuerza de Ventas
Sus elementos: La organización y la estructura comercial, por un lado, y la evaluación y el control, por otro.
Organización y Control de la Fuerza de Ventas
Dentro de la amplísima panoplia de acciones y operaciones destinadas a organizar las actividades del personal de ventas, podemos distinguir dos elementos clave de la gestión de la fuerza de ventas: la organización y la estructura comercial, por un lado, y la evaluación y el control, por otro.
Nota: Véase una definición de promoción de ventas en el diccionario y también más información relativa a promoción e información relativa a ventas. También hay numerosos detalles en las ventas personales, y en especial en las ventas personales durante el siglo XX.
La estructura de la fuerza de ventas
En términos generales, la estructura de una organización o función es la suma total de los medios empleados para dividir el trabajo en tareas diferenciadas y garantizar después la coordinación necesaria entre estas tareas. Esta definición pone de relieve las dimensiones horizontal y vertical de una estructura.
La dimensión horizontal
Esta división horizontal permite repartir el trabajo entre el personal de ventas del mismo nivel jerárquico. Los parámetros más frecuentemente considerados son los productos, los clientes y los territorios geográficos.
Esto lleva a distinguir tres tipos de estructura:
La estructura por productos: cada comercial es responsable de la venta de toda una familia de productos. Esta estructura es especialmente adecuada para empresas con gamas de productos heterogéneas y productos complejos o de alta tecnología.
La estructura de cliente o de mercado: esta estructura especializa a los comerciales en función de la naturaleza del cliente (particulares o profesionales, por ejemplo). Extensión directa del enfoque de marketing, esta estructura proporciona al personal de ventas un excelente conocimiento de los clientes, sus expectativas y su comportamiento. De este modo, pueden desarrollar una fructífera colaboración con los departamentos de marketing, con vistas a adaptar los productos o crear otros nuevos.
La estructura geográfica: a cada vendedor se le asigna una zona geográfica (cuyo tamaño puede variar mucho en función del contexto) dentro de la cual será responsable de vender todos los productos a todos los clientes de la empresa. Este enfoque requiere un alto grado de uniformidad en la demanda y en los productos comercializados.
Además de estas estructuras simples, que sólo tienen en cuenta un criterio de reparto, existen estructuras mixtas que combinan varios criterios.
La estructura mixta más común consiste en superponer una estructura geográfica a una estructura de productos o de clientes.
La dimensión vertical
La dimensión vertical contempla la estructura desde un punto de vista jerárquico. Hay dos cuestiones clave: cuál debe ser la estructura jerárquica (número de niveles, funciones y responsabilidades de cada uno) y a cuántos subordinados puede supervisar un directivo (rango de control).
Nota: La gestión de la fuerza de ventas ha sufrido profundos cambios. El vendedor se convierte en el director de una orquesta, con el objetivo de garantizar que la transacción pueda llevarse a cabo, sea cual sea el canal que finalmente se utilice, tratando de lograr la mayor coherencia posible entre los diferentes canales disponibles. Por lo tanto, es necesario replantearse la base de competencias que estos vendedores necesitan para llevar a cabo esta misión con éxito.
El sistema para remunerarlos y motivarlos también se está poniendo en tela de juicio. Muchos clientes piden a un vendedor en la tienda detalles sobre los productos o servicios que se ofrecen y, tras pensárselo un poco, finalizan su compra en Internet. En estas condiciones, ya no se puede remunerar a los vendedores en función de las ventas que hayan realizado realmente, sino en función de su papel en la optimización del funcionamiento inteligente y armonioso de los distintos canales. Hay que revisar, o incluso inventar, toda una filosofía y una forma de trabajar para tener en cuenta el nuevo papel de los vendedores.
Más que una presentación de una organización típica, la "pirámide jerárquica" muestra cómo evolucionan las cualidades necesarias para progresar en la jerarquía de ventas. Los dos primeros niveles requieren esencialmente aptitudes comerciales (capacidad de venta, dominio de las técnicas de negociación comercial), a las que el nivel 2 añade un sentido de control y supervisión del personal de ventas del nivel 1. Estas últimas cualidades se convierten en esenciales para los escalones intermedios (jefe de ventas, director regional de ventas).
Por último, el éxito en los últimos escalones requiere una gran capacidad de gestión y liderazgo. Además de sus actividades de venta, los jefes de ventas participan en el desarrollo y la toma de las grandes decisiones estratégicas de la empresa. La cuestión del número de niveles jerárquicos y del número de personas por nivel es puramente contingente. La naturaleza de la producción (bienes tangibles o servicios, complejos o simples), el tipo de gestión de la empresa (centralizada o no) o el grado de supervisión deseado del personal de ventas son factores que deben tenerse en cuenta.
El sistema de supervisión y evaluación del personal de ventas
Tanto a nivel organizativo como funcional, los sistemas de control están diseñados para supervisar el rendimiento y, en particular, para garantizar que se alcanzan realmente los objetivos fijados. Además, los sistemas de control son parte integrante de la gestión de la fuerza de ventas, ya que motivan y orientan las acciones del personal de ventas, cuya remuneración está muy a menudo indexada a los resultados obtenidos. Existen dos tipos principales de enfoque del control: uno se refiere directamente a los resultados (rendimiento), el otro concierne al comportamiento del vendedor y hace especial hincapié en la forma en que se consigue este resultado.
Sin embargo, antes de seleccionar un tipo de control, hay que plantearse tres preguntas preliminares: ¿el análisis se realiza en términos absolutos (nivel registrado) o relativos (comparación con los objetivos fijados - cuotas)? ¿Qué nivel de análisis (el territorio del vendedor, las familias de productos, los tipos de clientes según su tamaño, el sector de actividad, etc.) debe considerarse? Y, por último, ¿qué fuentes de información deben utilizarse: facturas, informes de ventas, archivos de clientes, etc.?
Control por resultados
Este tipo de control se fija en los resultados obtenidos por el personal de ventas. Aunque las ventas son las variables más utilizadas para esta evaluación, no es infrecuente considerar indicadores de márgenes que llamen la atención del vendedor sobre los recursos utilizados y las condiciones en las que se obtienen las ventas.
A pesar de su objetividad, este tipo de control presenta una serie de inconvenientes, el principal de los cuales es el riesgo de que conduzca a un trabajo orientado esencialmente al corto plazo, por ejemplo reduciendo el número de visitas de prospección con resultados lejanos. También puede existir un incentivo para sondear sólo a los clientes más rentables o para maximizar los descuentos. Este sistema de control deja mucho margen para la remuneración variable.
Nota: Hay una serie de palancas que las empresas pueden utilizar para fomentar el comportamiento ético de su fuerza de ventas: favorecer un sistema de control y remuneración que se centre más en el comportamiento que en los resultados, limitar la presión de los objetivos cuantitativos a alcanzar, fomentar la orientación ética de los jefes de línea o desarrollar códigos o cartas éticas. Estos últimos deberían servir de guía y marco de referencia para el personal de la empresa, en particular el personal de ventas, cuando se enfrente a situaciones delicadas. Estas medidas no pueden eliminar todos los abusos, pero constituyen una salvaguarda eficaz.
Para controlar mejor o incluso dirigir las acciones del personal de ventas, las empresas están desarrollando sistemas de control basados en el comportamiento.
Control basado en el comportamiento
El enfoque basado en el comportamiento consiste en evaluar la forma en que los vendedores realizan su trabajo. Tiene dos componentes. El primero se refiere a las tareas y misiones del vendedor: número de visitas realizadas, nuevos clientes añadidos a la cartera, número de visitas de prospección, etc. El segundo está más orientado al rendimiento del vendedor. El segundo está más centrado en las competencias y el saber hacer: conocimiento de los productos de la empresa, calidad del contacto comercial, etc.
Este tipo de control orienta mejor al personal de ventas y se basa principalmente en variables cualitativas y, por tanto, subjetivas. Este sistema también requiere un procedimiento de recopilación de información que puede resultar costoso y complejo. Es necesario determinar qué indicadores son los más relevantes, quién es el responsable de evaluarlos y con qué periodicidad. La proporción de remuneración fija es relativamente elevada cuando se aplica este tipo de control.
En un intento de beneficiarse de las ventajas de cada sistema, algunas empresas están estableciendo controles híbridos basados en un enfoque basado en los resultados al que se añade un componente de comportamiento.
Cómo crees que será el futuro de la gestión del equipo de ventas?
Chulo
Opino igual: El éxito en los últimos escalones requiere una gran capacidad de gestión y liderazgo. Además de sus actividades de venta, los jefes de ventas participan en el desarrollo y la toma de las grandes decisiones estratégicas de la empresa. La cuestión del número de niveles jerárquicos y del número de personas por nivel es puramente contingente. La naturaleza de la producción (bienes tangibles o servicios, complejos o simples), el tipo de gestión de la empresa (centralizada o no) o el grado de supervisión deseado del personal de ventas son factores que deben tenerse en cuenta.