Transformación de los Directores de RRHH: Cómo pueden cambiar sus Organizaciones
RRHH desde fuera hacia dentro: Seis competencias para el futuro de los recursos humanos.
¿Cómo pueden los directores de RR. HH. transformar las organizaciones?
Los recursos humanos se encuentran en un momento crucial, oscilando entre su modelo tradicional y nuevas competencias para convertirse en agentes del cambio en las organizaciones del futuro.
En los últimos años, la función de recursos humanos se ha enfrentado a numerosos retos que la han llevado a realizar importantes transformaciones, tanto a nivel interno como en el conjunto de las organizaciones a las que acompaña.
En el centro de los nuevos métodos de trabajo y creencias que han surgido recientemente, se pueden distinguir siete «pecados capitales» de las empresas modernas, que a menudo buscan ser excesivamente felices, liberadas, ágiles, sociales, virtuales, diversificadas y alineadas.
Para remediar estos excesos, es necesario volver a ciertos principios fundamentales:
Dar prioridad al trabajo de calidad y a las oportunidades de aprendizaje continuo, en lugar de perseguir una búsqueda ilusoria de la «felicidad en el trabajo».
Favorecer equipos de trabajo sobre el terreno semiautónomos, manteniendo al mismo tiempo una jerarquía en la toma de decisiones, en lugar de una liberalización que a menudo es fuente de ansiedad.
Cultivar valores sólidos, encarnados y duraderos, en lugar de comprometerse con una agilidad desenfrenada que conduce al agotamiento profesional.
Hacer hincapié en la dimensión social y la «razón de ser», en lugar de adoptar un enfoque puramente social y una razón de ser poco comprometida.
Revalorizar las relaciones humanas «reales», en lugar de sucumbir a una dependencia excesiva del trabajo desmaterializado y a distancia.
Conceder un lugar central a la inclusión dentro de los equipos, con el fin de superar una diversidad superficial.
Abandonad las modas pasajeras y el «peoplewashing»
Otro exceso en el ámbito de los RR. HH., generado por la guerra por el talento, es la tentación de comunicarse con los candidatos en el mercado laboral utilizando el argumento humano o social de forma engañosa para embellecer la marca del empleador.
Este fenómeno puede calificarse de «peoplewashing», siguiendo el mismo modelo del «greenwashing» para las cuestiones de responsabilidad social corporativa (RSC). Se manifiesta de diversas formas:
Destacar casos de éxito aislados de empleados, que no reflejan necesariamente la realidad del conjunto de la plantilla.
El uso de palabras genéricas y vagas para describir los valores de la empresa, sin sustancia real.
La promoción excesiva de paquetes de «calidad de vida en el trabajo» (QVT) y bienestar, que pueden ocultar una cultura empresarial tóxica.
La obtención de etiquetas engañosas de «empleador preferido», que no siempre reflejan el compromiso real de los empleados.
El nombramiento de «chief happiness officers», una tendencia en declive, que no garantiza necesariamente un entorno de trabajo satisfactorio.
Fundamentos y paradojas de las transformaciones
Es necesario leer y compartir el discurso de Antoine Riboud, fundador de Danone, en las jornadas nacionales del CNPF (antecesor del Medef) el 25 de octubre de 1972 en Marsella. Este discurso revolucionario en su época definía un «doble proyecto económico y social» basado en una gestión de proximidad, la calidad de vida en el trabajo y la responsabilidad social de la empresa, ya presentes en algunas empresas hace 50 años.
En la misma línea, algunos profesionales denuncian la burocratización de las organizaciones y la complejidad, que conducen a la des-responsabilización y la desvinculación de los directivos. A veces, simplificar es cambiar de complejidad.
Así, sobre unos fundamentos sólidos y duraderos, podemos navegar a través de las paradojas de las transformaciones que hay que llevar a cabo, por ejemplo:
La paradoja de la transformación individual, entre la aspiración a «ser uno mismo» y auténtico en el trabajo y, al mismo tiempo, protegerse de ello.
La paradoja de la transformación directiva, entre la protección y la benevolencia, y la necesidad de exigencia y rendimiento.
La paradoja de la transformación organizativa, entre garantizar la «diversidad» y alinear a un colectivo en torno a una visión.
La paradoja de la transformación de RR. HH., entre una postura de socio comercial y la de «guardián del templo» de la cultura y los valores.
Competencias de RR. HH.: los modelos clásicos
Los profesionales de RR. HH. deben mantener un doble equilibrio en su actuación, entre la atención prestada a las personas y al conjunto de la organización, por un lado, y la alternancia de actividades operativas y estratégicas, por otro.
Un primer enfoque fundamental de la función de RR. HH. consiste en agrupar vuestras competencias en tres grandes categorías:
Competencias profesionales, para comprender el ecosistema de la organización, el sector de actividad, el sentido del negocio y sus necesidades.
Competencias funcionales, relacionadas con la gestión de los procesos de RR. HH: rendimiento y gestión del talento, desarrollo de competencias, contratación, retribución y reconocimiento, sistemas de información de RR. HH.
Competencias conductuales, en particular una aptitud para las «relaciones humanas», el trabajo de campo, las técnicas de coaching, feedback e influencia.
Los perfiles de los DRH son en realidad muy diversos, ya que se encuentran tanto «expertos en su profesión», que pasan de un sector de actividad a otro, como «expertos en su sector», que alternan puestos operativos y de RRHH en su organización. Cada vez es más frecuente que líderes operativos se conviertan en DRH dentro de su empresa.
Dave Ulrich, profesor de la Ross School of Business de la Universidad de Michigan, ha desarrollado numerosos modelos para definir y desplegar las competencias estratégicas de RR. HH. Su matriz de socios comerciales se ha convertido en un clásico del análisis de las funciones y misiones del departamento de RR. HH., en torno a cuatro perfiles:
El «experto funcional»: una función transaccional al servicio de la organización que dinamiza las prácticas y los procesos de RR. HH.;
El «campeón del compromiso»: una función operativa de «socio comercial» que comprende el terreno, escucha y responde a los empleados, y desarrolla su población;
El «agente de transformación» gestiona el capital humano a nivel global e impulsa cambios para hacer evolucionar la cultura de la empresa;
El «socio estratégico», con una dimensión más organizativa y orientada al futuro, dirige proyectos importantes para involucrar a las partes interesadas de la empresa.
¿Qué competencias de RR. HH. se necesitan para «transformar»?
La experiencia sobre el terreno tiende a demostrar que el director de RR. HH. no debe ser un simple servidor, sino un «retador» del negocio: Cabe preguntarse si no se ha ido demasiado lejos en el modelo del «socio comercial».
En su afán por servir al negocio, los directores de RR. HH. a veces se han visto engullidos por él, perdiendo su capacidad de cuestionar lo existente y de desempeñar un papel de contrapoder, para acabar dedicándose únicamente al «servicio». El resultado: se externalizan los «servicios compartidos». Sin embargo, este lado «loco del rey» o «piojoso» es esencial para estimular a los directivos a crear las condiciones para el compromiso y hacer evolucionar la cultura de la empresa. No olvidemos que si los RR. HH. son socios del negocio, los directivos deben ser socios de los RR. HH.: se trata de una relación de colaboración y no de servidumbre.
Además, el valor añadido de RR. HH. reside en el compromiso y la experiencia de los empleados, no en los procesos. Cuando se abordan las cuestiones relacionadas con el compromiso con los responsables de RR. HH., estos suelen mencionar su última encuesta de compromiso. Para un director de RR. HH., abordar el compromiso significa cuestionar la cultura, los valores, el modelo de liderazgo, los estilos de gestión, los momentos valiosos y los factores irritantes.
Entre las competencias de RR. HH. inspiradas en diversas experiencias de movilidad, hay dos que cabe destacar:
La competencia «Con y Por» (procedente del modelo histórico de BSN/Danone), que es un equilibrio entre lo que se hace «con» los empleados (crear una experiencia positiva en el trabajo) y lo que se hace «por» ellos, lo que equivale a considerarlos actores que se apropian de una experiencia que los compromete, y no, como ocurre con demasiada frecuencia, consumidores pasivos;
La competencia «Outside In»: se trata de que el director de RR. HH. se inspire en prácticas externas (el «outside»), las conecte internamente (el «in») y las active para apoyar las transformaciones. La mentalidad «outside-in» aún está por desarrollar en muchos profesionales de RR. HH. (Véase más abajo).
Las transformaciones digitales, generacionales y sociales también son fuente de evolución de las competencias de RR. HH. Estos tres retos clave son holísticos: no se pueden transformar sin cuestionar todas las dimensiones y el ecosistema de la empresa, sus actores, sus procesos y sus sistemas de decisión:
Competencias «digitales» en RR. HH.: atraer y retener el talento digital y «tecnológico» (IA, datos), formar a los directivos en la «mentalidad digital», digitalizar los procesos y sistemas de RR. HH.;
Competencias «intergeneracionales» en RR. HH.: organizar momentos de aprendizaje entre jóvenes y mayores («mentoring inverso»), valorar las iniciativas de inclusión intergeneracional llevadas a cabo por los directivos en sus equipos, armonizar la marca del empleador para favorecer la contratación y el desarrollo de todas las edades.
Competencias «sociales» en RR. HH.: multiplicar las oportunidades para crear «momentos clave de RSE», formar a los empleados en los retos de la responsabilidad social empresarial (RSE) y en su actuación en el puesto de trabajo, fijar objetivos cuantitativos y cualitativos para avanzar en los objetivos de RSE, construir una comunidad de embajadores de la RSE.
Responsabilidad Social Empresarial y RRHH
El tema de la responsabilidad social empresarial había adquirido una nueva dimensión con la votación de la directiva (europea) CSRD sobre la información en materia de sostenibilidad, a finales de 2022. El rendimiento extra-financiero de una empresa se medirá de forma tan rigurosa y detallada como el rendimiento financiero. Un ejercicio que exigirá meticulosidad, al menos tanto como un proceso de calidad. Más allá de esta actualidad, es un hecho: a medida que va ganando importancia, el tema de la responsabilidad social ya no es competencia exclusiva del responsable de RSE, sino que se extiende a otras funciones estratégicas de la alta dirección: la función de calidad, pero también los recursos humanos.
En el plano «social», un estudio de la AFNOR realizado en 2022 revela un desfase entre la responsabilidad social empresarial y las preocupaciones de los profesionales de RR. HH. Aunque casi el 80 % de vosotros os sentís concernidos por la responsabilidad social empresarial y consideráis que tenéis conocimientos sobre el tema, más de la mitad consideráis que este ámbito sigue siendo difuso. Además, el 57 % de los directores de RR. HH. consideran que sería preferible que todos los departamentos de la empresa se implicaran en la RSE, mientras que el 22 % apoya la creación de una dirección de RSE independiente (el 9 % incluso reclama que sea responsabilidad exclusiva de la DRH). Los directores de RRHH están en primera línea de los retos de la responsabilidad social empresarial. Son los responsables de todo lo relacionado con el pilar social. Es una oportunidad para poner en primer plano este pilar, a menudo eclipsado por el pilar medioambiental, pero igualmente importante. Las organizaciones siguen buscando el modelo adecuado para integrar los retos de RR. HH. y RSE en un enfoque coherente.
Atractivo y marca empleadora
Un aspecto que hace que las funciones de RR. HH. se inclinen por la responsabilidad social empresarial son las cuestiones relacionadas con el atractivo y la marca empleadora. Una empresa que no muestre su compromiso con la RSE se quedaría fuera de la carrera en el mercado laboral, al menos en Europa. Los candidatos, pero también los socios externos y los empleados internos, esperan que la empresa dé sentido, consideración, ejemplaridad y buenas prácticas. Esto afecta, por tanto, al clima social, y el clima social es el terreno de juego de la función de RR. HH. El resultado es que esta se encuentra en el centro de los retos de la responsabilidad social empresarial, además de estar, naturalmente, en primera línea en temas de calidad de vida en el trabajo, si queremos relacionarlos con la gran galaxia de la responsabilidad social empresarial.
Sin embargo, el estudio de AFNOR muestra que el tema de la responsabilidad social empresarial en sentido estricto solo ocupa el decimotercer lugar entre los quince temas de RR. HH. considerados importantes en la actualidad. Y es incluso el penúltimo de la lista de aquellos a los que la organización dedica esfuerzos, lista dominada por el tema «gestión del cambio y nuevas formas de trabajo». Los responsables que hemos encuestado coinciden en que la responsabilidad social empresarial es un tema que compete al ámbito de los RR. HH., pero también en que les gustaría hacer más al respecto, ya que no pueden dedicarle tiempo al margen de las cuestiones fundamentales de la profesión, como la salud, la seguridad, las nóminas o los órganos de representación del personal.
Competencias
Por último, cabe destacar dos competencias de RR. HH. esenciales hoy en día para ganar influencia y credibilidad: el sentido político y la capacidad de construir y desarrollar una red.
El sentido político es la capacidad de comprender y utilizar las relaciones de poder y el funcionamiento informal de las organizaciones. Esto implica comprender la estructura formal (el organigrama oficial) y la estructura informal (la organización oficiosa, el «sociograma»), identificar quién influye en tal o cual decisión, comprender el «clima» del terreno, evaluar el impacto de una decisión en las personas y los grupos, tener en cuenta las relaciones de poder, comprender las razones de los juegos políticos y sociales e integrar los retos a largo plazo para los actores y las organizaciones.
La capacidad de desarrollar una red, por su parte, consiste en mantener relaciones y contactos internos y externos con personas que puedan ser útiles para tener éxito en tu función. Esto implica aceptar invitaciones, mantener relaciones con tus compañeros, tomar la iniciativa ocasionalmente para establecer contactos informales, entablar contactos fuera del ámbito profesional y construir y preservar relaciones personales estrechas.
Por lo tanto, la función de RR. HH. se encuentra en un punto de inflexión: debe superar el modelo clásico de socio comercial para desarrollar nuevas competencias estratégicas que le permitan desempeñar plenamente su papel de agente de transformación de las organizaciones.
Para ello, los profesionales de RR. HH. deben cultivar su sentido político y su capacidad para desarrollar su red, al tiempo que son «retadores» capaces de cuestionar lo existente. Tienen un papel clave que desempeñar para comprometer a los empleados y construir la experiencia del empleado, apoyándose en las palancas de lo digital, lo intergeneracional y lo social.
El reto para el futuro será posicionar la función de RR. HH. como un verdadero socio estratégico del negocio, en contacto con la realidad sobre el terreno y motor de las profundas transformaciones culturales que hay que llevar a cabo.
La capacidad de RR. HH. para conciliar el rendimiento económico y el desarrollo humano será determinante para configurar las organizaciones sostenibles y responsables del mañana.
La Competencia desde Dentro hacia Afuera (Outside In)
La siguiente información está basada en el libro “RRHH desde fuera hacia dentro: Seis competencias para el futuro de los recursos humanos” («HR from the Outside In: Six Competencies for the Future of Human Resources»), de Dave Ulrich, Jon Younger, Wayne Brockbank y Mike Ulrich, McGraw-Hill Professional, 2012.
A medida que la investigación, la enseñanza y la práctica de la GRH siguen respondiendo a los avances empresariales contemporáneos y siendo moldeadas por ellos, Ulrich, Younger, Brockbank y Ulrich proponen que un enfoque basado en las competencias proporciona una «lógica principal para diagnosticar, enmarcar y mejorar» los retos de RRHH resultantes (p. 30). Iniciado en 1987, «RRHH desde fuera hacia dentro» es el resultado de la sexta ronda del Estudio de Competencias en Recursos Humanos de los autores; una encuesta global a profesionales de RRHH, directores de línea, académicos y consultores. Aunque los autores destacan muchas contribuciones anteriores a la investigación sobre competencias, creen que la visión única de 360º de este estudio permitirá a los profesionales de RRHH aumentar significativamente sus niveles de competencia y contribución. La capacidad de los autores para destilar hallazgos complejos a través de años de experiencia y traducir pruebas convincentes en directrices prácticas, herramientas utilizables y consejos de sentido común es lo que hace que este libro sea relevante e impactante.
Se han identificado seis competencias básicas: Posicionador Estratégico, Activista Creíble, Defensor del Cambio, Innovador e Integrador de RRHH, Creador de Capacidades y Proponente de Tecnología. Algunas competencias proceden directamente de modelos anteriores y otras han evolucionado o se han reformado. Sin embargo, el mensaje central, tal y como refleja el título del libro, es que las seis están ahora fuertemente apuntaladas por un ethos «Outside-In». La GRH ha pasado por tres oleadas, desde la «Excelencia Administrativa» a la «Práctica Innovadora e Integrada», pasando por la visión más contemporánea de la «GRH Estratégica», según la cual la contribución directa al rendimiento organizativo se consigue desarrollando la perspicacia empresarial, posibilitando la estrategia empresarial y alineando las actividades de GRH con las opciones estratégicas resultantes (p. 19). En la actualidad, argumentan los autores, la GRH debe pasar por una cuarta ola: reforzar la contribución estratégica mediante un compromiso más directo y activo con los elementos externos: clientes, inversores, comunidades y otras partes interesadas. A medida que el libro avanza a través de la exploración de cada competencia, aporta ideas sobre cómo podría traerse este «exterior» al «interior». La interpretación de estas ideas dependerá probablemente de la perspectiva y la experiencia del lector; algunas parecen muy valiosas, otras bastante manejables, otras enormemente ambiciosas, otras cuestionables. Pero todas son interesantes e invitan a la reflexión.
El cuerpo del libro dedica un capítulo a cada competencia siguiendo una fórmula clara y muy legible. En primer lugar, se comparten una o dos historias que demuestran el funcionamiento de la competencia en una organización; en segundo lugar, se explican detalladamente los factores que subyacen a cada competencia y su impacto en la eficacia individual y el rendimiento empresarial; y, por último, se recomiendan algunas herramientas prácticas para iniciar y desarrollar la capacidad en la competencia. Todos los capítulos tienen en común el espectro de actividades potenciales en las que puede participar la GRH. Estas actividades van desde las sencillas, eficaces en cuanto a recursos y abiertamente valiosas, hasta las complejas, lentas, costosas y potencialmente distractivas. Como ahora se resumen, el lector puede plantearse: ¿Cuánto puede ser demasiado?
Interesante lo que dices.
Como padre de una hija con síndrome de Down, creo firmemente que la inclusión no es un proyecto de RR.HH., sino una decisión estratégica y profundamente humana. Cuando una empresa abre espacio para el talento diverso, no solo cambia la vida de quienes se incorporan: transforma la cultura entera.
He visto cómo la verdadera inclusión rompe barreras, genera innovación y construye equipos más empáticos y comprometidos. RR.HH. tiene hoy la oportunidad de liderar esta transformación, pasando de la diversidad simbólica a una inclusión real que aporte valor tanto social como empresarial.
Porque cuando incluimos de verdad, todos ganamos: las personas, las organizaciones y la sociedad.
GRACIAS por tu publicación.