Dilema de un Jefe de Producto: Tu Jefe quiere Estrategia pero tú estás Atrapado
El cambio del pensamiento táctico al estratégico no consiste en hacer menos, sino en ver más. Se trata de conectar las decisiones diarias y el impacto a largo plazo y de hablar con fluidez dos idiomas
Cuando tu Jefe quiere Estrategia pero tú estás Atrapado entre la Maleza: El Dilema de un Jefe de Producto
Por: Sean Scott
Si has sido líder de producto el tiempo suficiente, probablemente hayas experimentado ese preciso momento en el que tu jefe dice algo como «deja de centrarte en el día a día» o «necesito ver un pensamiento más estratégico». Oír eso puede ser un shock para el sistema, especialmente sabiendo lo duro que trabajan los jefes de producto para hacer llegar sus funciones a los clientes: puede resultar frustrante y confuso.
Me llamó la atención un debate reciente en el subreddit de gestión de productos, en el que un Director de Producto que gestionaba varios equipos de PM compartía exactamente esta lucha. Su historia capta perfectamente un reto al que nos enfrentamos muchos de nosotros: el delicado equilibrio entre hacer las cosas y pensar estratégicamente sobre lo que hay que hacer.
Desentrañemos qué puede haber detrás de esa orientación y por qué es importante:
Generado por Flux 1 - Cita de Marshall Goldsmith
P: Como director de varios equipos que ha recibido comentarios para ser más estratégico, ¿cómo debo equilibrar la estrategia y la entrega?
Esta pregunta surge de un post de reddit en r/productmanagement en el que el autor original compartía que estaba muy centrado en la entrega (con equipos nuevos), que no se sentía valorado por su ejecución y que había recibido comentarios poco positivos de su jefe sobre su estrategia y la generación de ideas.
Antes de sumergirnos en algunas áreas fundamentales, es importante identificar la raíz del problema aquí y es que hay una desalineación estratégica fundamental. En otras palabras, el trabajo consiste en realizar envíos a los clientes a corto y medio plazo, al tiempo que se proporciona una hoja de ruta estratégica clara a medio y largo plazo. Esto último es lo que sus líderes compartirán con sus compañeros y dirigentes.
Sumerjámonos en algunas áreas centrales y en lo que hay que hacer:
Funcionar a diferentes altitudes
Este desajuste de altitudes es más común de lo que crees. Cuando estás en lo más profundo de las trincheras, asegurándote de que las funciones se lanzan y los clientes están contentos, es fácil perder de vista el bosque estratégico por los árboles tácticos. Además, el desajuste puede no estar en tu líder, sino también en sus compañeros. Dependiendo de cómo le guste funcionar a tu líder, puede que quiera entrar en una habitación ya calentada en lugar de tener que hacerlo él mismo.
Qué puede hacer un líder PM. Comprender realmente a tu líder y su estilo. Si ya tienes un 1 a 1, quizá quieras modificarlo para que sea menos «aquí están mis 3 problemas» y más orientado a sus necesidades. Conecta los puntos y llega pronto. La semana estará repleta de simulacros de incendio, así que antes de empezarla asegúrate de que puedes responder cómo el trabajo venidero escala hasta los objetivos trimestrales, hasta el año que viene, etc., etc. Asegúrate de pensar no sólo en tu líder, sino también en sus compañeros, especialmente en aquellos que desempeñan un papel importante en tu hoja de ruta. Acostúmbrate a traducir las victorias tácticas en narrativas estratégicas.
Lagunas en la visión estratégica
He aquí una cita reveladora: «La visión que elaboré el año pasado no era suficiente». ¿Te suena? Muchos jefes de producto que conozco destacan en la ejecución y en la visión global, pero la presión del día a día y los plazos inminentes les impiden encontrar tiempo para desarrollar y pintar la visión global que sus jefes necesitan ver.
¿La solución? Trabajar hacia atrás. Para ello, empieza con un sencillo ejercicio: Escribe la historia de tu producto dentro de tres años. No las características, ni las hojas de ruta, sino la historia de cómo tu producto ha cambiado tu mercado. Luego trabaja hacia atrás. No se trata sólo de tener una visión, sino de elaborar una que resuene en todo el organigrama. Comparte esa visión con colegas, líderes y sus compañeros a menudo.
Gestión de recursos y restricciones y el arte de lo posible
2024 fue y 2025 será otro año de limitaciones, de hacer más con menos, de prioridades cambiantes y transiciones de equipo. Pero nuestra única carga como Líderes de Producto es que debemos conseguir mantener las luces encendidas, lo que ya es de por sí bastante duro, exprimir los resultados, pero también elevar nuestro juego estratégico aunque parezca imposible.
¿Cuál es la solución? Convierte las limitaciones en tuventaja, convierte tus limitaciones en tu estrategia. Una gran parte de la estrategia consiste en lo que dices que no y en lo que decides centrarte. Los recursos limitados obligan a priorizar, y priorizar es estrategia en acción. Documenta estas elecciones y su justificación y cómo apoyan tu estrategia: son los bloques de construcción de tu narrativa estratégica.
David González afirma que ser ese puente entre lo táctico (la entrega diaria) y lo estratégico (la visión a largo plazo) es mucho más complejo de lo que parece, requiere una mentalidad muy clara (¿experiencia?) y también un conocimiento de herramientas que lo potencien.
Déficits y lagunas de comunicación
En el centro de cualquier desconexión entre los líderes y sus directivos no sólo hay comunicaciones claras, sino también suficiente superficie de comunicación. Cuando estás con la cabeza gacha entregando es fácil renunciar a construir la superficie de comunicación. Cada punto de contacto, cada correo electrónico, cada mensaje de equipo aumenta esa superficie de comunicación.
Esto es lo que funciona: Crea un sencillo «panel de impacto» que conecte el trabajo diario con los resultados estratégicos. Cada función enviada, cada error corregido, cada interacción con el cliente debe escalar hasta las métricas estratégicas que preocupan a tu jefe. Ese panel puede ser un panel real de Power BI, una diapositiva de PowerPoint o un correo electrónico semanal. Sea cual sea el formato, compártelo y compártelo con regularidad.
🏁 Conclusión final
El cambio del pensamiento táctico al estratégico no consiste en hacer menos, sino en ver más. Se trata de conectar los puntos entre las decisiones diarias y el impacto a largo plazo. Se trata de hablar con fluidez dos idiomas: el de la ejecución y el de la estrategia.
Sobre Sean y el Boletín de Product Hustle Stack
Cada semana (más o menos), Sean intenta, con su boletín, abordar una pregunta planteada por un lector, un colega o a través de la comunidad de gestión de productos en general. Las preguntas suelen versar sobre el producto, las mejores prácticas y el crecimiento profesional.
Nota: Agradecemos a Sean Scott su colaboración en este artículo, basado en el artículo en inglés:
Ser ese puente entre lo táctico (la entrega diaria) y lo estratégico (la visión a l/pl) es mucho más complejo de lo que parece Salvador, requiere una mentalidad muy clara (¿experiencia?) y también un conocimiento de herramientas que lo potencien.