¿Por qué Todo el Mundo Odia a los Jefes de Producto?

Los Jefes de Producto de las grandes tecnologías se han convertido en un mal meme, aquí tienes 10 reflexiones para recuperar el respeto por esta profession

¿Por qué Todo el Mundo Odia a los Jefes de Producto?

Por: Peter Yang

Hoy quiero hablar de verdad sobre el estado de la gestión de productos.

¿Soy sólo yo, o todo el mundo en Internet está criticando a los gestores de productos?

Veamos las pruebas:

1. El «modo fundador» celebra que los fundadores no deleguen responsabilidades de producto.

2. Las startups publican «¡No contratamos a gestores de producto!» para atraer a los ingenieros.

3. Los PM de las grandes tecnológicas se han convertido en un meme (y no de los buenos):

Entonces, ¿cómo hemos llegado hasta aquí y, lo que es más importante, cómo podemos recuperar el respeto por la profesión de los gestores privados? A continuación comparto diez reflexiones.

1. Deja de hacer teatro de gestión de productos

Me estremezco cada vez que veo un post en LinkedIn sobre «10 marcos para subir de nivel tu estrategia». El teatro de la gestión de productos consiste en obsesionarse con la elaboración del artefacto interno perfecto:

1. Visión

2. Estrategia

3. Hoja de ruta

4. OKR

5. PRD

No me malinterpretes, estos artefactos tienen su lugar. Pero no olvidemos en qué consiste el trabajo: comprender lo que quieren los usuarios, identificar el producto adecuado que hay que crear y ejecutarlo para hacer crecer el negocio.

Cuanto más rápido pases por este bucle de comprender, identificar y ejecutar, mejor.

Para decirlo sin rodeos: si no tienes en marcha este bucle de retroalimentación con clientes reales, no deberías estar trabajando en tu visión, estrategia o cualquier otro artefacto elegante.

2. Reconocer que el hipercrecimiento es, en su mayor parte, una gilipollez

Las empresas de «hipercrecimiento» son ahora zombis post-ZIRP (crédito a Nikhyl por la imagen)

El hipercrecimiento fue un término acuñado durante los años de la ZIRP para priorizar el crecimiento sobre la rentabilidad y contratar personal mucho antes de necesitarlo para ampliar la empresa.

En retrospectiva, el hipercrecimiento era en su mayor parte una gilipollez.

Todos hemos visto este círculo vicioso antes:

1. Consigue una gran ronda y contrata ejecutivos para subir de nivel.

2. Los ejecutivos quieren aumentar el número de empleados (al fin y al cabo, son de FAANG).

3. El producto y la cultura se resienten.

4. El crecimiento se ralentiza y se producen despidos masivos.

El mejor camino es poner el listón alto y contratar sólo cuando sea necesario.

En lugar de hiper-crecer, promociona a tus mejores empleados y dales poder para que hagan su mejor trabajo, eliminando la coordinación y la burocracia impuestas por las grandes organizaciones.

3. Elige cuidadosamente tu trabajo en «modo fundador

Hablando de potenciar a las personas, hablemos del modo fundador. Paul Graham lo explica así:

El «modo fundador» es cuando los directores generales y los fundadores no delegan el trabajo en los jefes de proyecto ni en los directivos. Pero esto es lo que pasa con el modo fundador:

Sólo deberías estar en «modo fundador» para el trabajo de alto apalancamiento en el que realmente eres bueno.

Todos hemos trabajado con líderes que sueltan una bomba de comentarios antes de volver a desaparecer. Esto no es bueno para nadie.

En cambio, la forma correcta de practicar el modo fundador es

1. Elegir el trabajo de mayor apalancamiento en el que centrarse.

2. Busca perspectivas diversas y estate dispuesto a cambiar de opinión.

3. Reconocer dónde tienes lagunas y cuándo delegar.

Esto se aplica tanto a los CEO como a los PM individuales. A nadie le gusta trabajar con líderes que lo microgestionan todo.

4. Evita a los líderes tóxicos que sólo gestionan hacia arriba

He tenido el privilegio de trabajar para algunos grandes líderes de producto como Sharmeen.

Pero también he trabajado con malos líderes que ascendieron rápidamente a pesar de que su equipo no les gustaba en absoluto. Estos líderes normalmente

1. Pasaban todo el tiempo con los directivos.

2. Se atribuían el mérito del trabajo de su equipo.

3. Culpaban de los fracasos a sus subordinados en lugar de asumirlos como propios.

Dicho de otro modo:

Estos líderes destacaban en la gestión ascendente y en nada más.

Lamentablemente, fracasar hacia arriba es demasiado habitual en este perfil. Estos líderes suelen pasar de un puesto ejecutivo a otro porque los empresarios no comprueban las referencias de sus subordinados.

Para evitar contratar o reportar a líderes así, haz la debida diligencia con su equipo. Creo que estos líderes perjudican a la profesión de PM más que nadie.

5. Encuentra un entorno que se ajuste a tus valores

Esto es algo que ojalá hubiera sabido al principio de mi carrera:

Tu entorno de trabajo importa tanto como tus habilidades en tu éxito.

Encuentra una empresa, un jefe y un puesto que te permitan operar en tu zona de genialidad: aquello en lo que eres bueno y te da energía.

Aprendí esto por las malas en un antiguo puesto de PM en el que dirigí muchos experimentos de crecimiento. Aunque se me daba bien, odiaba probar los MVP en lugar de crear productos de calidad. Estaba atrapada en mi zona de excelencia, que es un lugar peligroso.

Así que, si puedes permitírtelo

No te conformes hasta que encuentres una empresa y un puesto de PM que se ajusten a tus valores y superpoderes.

Sólo puedes fingir que te gusta un trabajo durante un tiempo antes de que empiece a drenarte el alma.

6. Dedica menos tiempo a la planificación y los OKR

En tecnología, es difícil predecir lo que ocurrirá dentro de un año, por no hablar de dentro de tres. Sin embargo, muchos grandes PM tecnológicos pasan meses cada año alineándose en hojas de ruta y OKR anuales.

La realidad es que estos planes a menudo se quedan obsoletos apenas un trimestre después porque has aprendido algo nuevo sobre el cliente y el mercado. Cuando esto ocurre, demasiados PM siguen ciñéndose rígidamente a sus planes y objetivos.

Creo que un proceso de planificación mejor es

1. Limitado como máximo al 10% de tu tiempo

2. Centrado en unas pocas prioridades clave

3. Lo suficientemente flexible como para cambiar en función del sentido común.

Un mejor proceso de planificación tampoco se obsesiona con los OKR.

Los OKR son, en el mejor de los casos, una aproximación a lo que quieren los clientes.

Obsesionarse con los OKR en lugar de con los clientes (o el sentido común) conduce a incentivos equivocados y a la burocracia en demasiadas empresas que ya han pasado su mejor momento. Estate dispuesto a ajustar tus planes y OKR a medida que cambien las condiciones del mercado o recibas comentarios.

7. Diseña cuidadosamente tus incentivos

A medida que las empresas crecen, los incentivos individuales suelen pasar del crecimiento del negocio a la obtención de ascensos personales.

He aquí algunos ejemplos de malos incentivos para los PM:

1. Si castigas a los PM por el fracaso de un nuevo producto, dejarán de hacer apuestas 0-1.

2. Si mides el impacto de los PM mediante OKR trimestrales, optimizarán los hacks a corto plazo frente a la calidad a largo plazo.

3. Si recompensas a los jefes de proyecto por sus magníficas revisiones del producto y sus hermosas presentaciones de diapositivas, se centrarán en estos artefactos internos en lugar de en el producto que los clientes utilizan realmente.

4. Si promocionas a los PM basándote únicamente en los comentarios de sus compañeros, intentarán contentar a todas las partes interesadas en lugar de tener sentido de la urgencia.

Y así podría seguir. La cuestión es diseñar tus incentivos cuidadosamente y auditarlos con regularidad. Recompensa a los PM que creen valor real (de nuevo, ¡utiliza el sentido común!) en lugar de a los que jueguen bien a la óptica.

8. Comunícate entre capas

En la gran tecnología, nada mata más la productividad que el juego del teléfono que se produce cuando la información sube y baja por el organigrama.

Por eso me encanta esta cita de Jensen Huang:

Tu contribución no debe basarse en un acceso privilegiado a la información.

Los líderes están empezando a reconocer que este juego del teléfono es tóxico. He aquí un extracto del reciente correo electrónico de Andy Jassy a los empleados de Amazon:

La mejor forma de evitar esta burocracia es la siguiente:

1. El DRI (responsable directo) del proyecto debe estar en la sala durante las discusiones clave, independientemente de su nivel.

2. Los ejecutivos deben buscar actualizaciones directamente del DRI en lugar de obtener una visión filtrada a través de sus vicepresidentes y directores.

3. El fundador o el director general deberían animar a cualquier empleado a ponerse en contacto con ellos y eliminar el comportamiento en el que varias capas de personas están puliendo un correo electrónico o una cubierta.

9. Construye una doble vía profesional para los PM

Crédito Claire Vo

A pesar de que se habla de elevar a los colaboradores individuales, muchos jefes de proyecto y diseñadores siguen queriendo ser directivos porque esas funciones conllevan títulos más elegantes, salarios más altos y más prestigio.

Una vez, un gran diseñador me dijo

Me encanta crear el producto, pero debo convertirme en directivo para seguir progresando.

Nadie debería verse obligado a hacer este trueque. Afortunadamente, los líderes por fin se están dando cuenta de que es malo para la empresa que todo el mundo quiera dirigir grandes equipos.

Sin embargo, creo que hay que hacer más para que la doble carrera de PM sea real:

1. La carrera de CI debe tener el mismo salario, títulos y prestigio que la carrera de directivo.

2. El término «líder» debe separarse del de «gestor»: ¡los CI pueden ser grandes líderes!

3. Elaborar el producto no debería considerarse una habilidad de PM junior frente a la gestión de personas o la creación de organizaciones. Al fin y al cabo, todos los mejores fundadores actuaron como PM «CI».

4. Los CI sénior deberían estar en la sala para participar en los debates a nivel ejecutivo y en las revisiones del comité de promoción junto con los directivos.

Una vez más, los incentivos lo son todo. Empieza a recompensar a la gente que construye grandes productos, en lugar de recompensar sólo a la gente que construye organizaciones.

10. Aprende a construir

Muchos PM de grandes empresas tecnológicas se han convertido en lo que Nikita Bier llama «una secretaria de alineación interna glorificada». Nos hemos centrado demasiado en los artefactos y procesos internos que hacen felices a las partes interesadas internas.

En lugar de eso, tenemos que obsesionarnos con la elaboración del producto real que utilizan los clientes. He aquí una gran cita de mi entrevista con Claire Vo:

Los PM van a verse obligados a construir directamente para los clientes.

La IA permite a cualquiera pasar de la idea al prototipo sin grandes conocimientos técnicos. Luego podría poner ese prototipo delante de los clientes y obtener comentarios inmediatos.

Me encantaría que las líneas entre producto, diseño e ingeniería se difuminaran más para que todo el mundo pueda contribuir a elaborar el producto de cara al cliente.

Conclusión

Para terminar, creo que podemos recuperar el respeto por la profesión de la gestión de productos de la siguiente manera:

1. Deja de hacer teatro de gestión de productos

2. Reconocer que el hipercrecimiento es, en su mayor parte, una gilipollez.

3. Elige cuidadosamente tu trabajo en «modo fundador

4. Evita a los líderes tóxicos que sólo dirigen hacia arriba

5. Encuentra un entorno que se ajuste a tus valores

6. Dedica menos tiempo a la planificación y a los OKR

7. Diseña cuidadosamente tus incentivos

8. Comunícate en todos los niveles

9. Construye una doble vía profesional para los PM

10. Aprende a construir

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Sobre Peter Yang y su Newsletter

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Nota: Agradecemos a Peter Yang su colaboración en este artículo, cuyo original es el siguiente:

Why Is Everyone Hating on Product Managers?

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