Cómo Resolver Problemas: Consultores y el Resto de Nosotros
Una guía detallada para comprender, estructurar y resolver cualquier problema que se te presente
Cómo Resolver Problemas
Por: Torsten Walbaum, que creó y dirigió equipos de estrategia y análisis en Uber, Meta y Rippling.
Cuando lees las ofertas de trabajo, uno de los requisitos más comunes es «gran capacidad para resolver problemas».
A primera vista, parece razonable; las empresas contratan a personas porque tienen problemas que necesitan resolver.
Pero, ¿qué significa realmente ser bueno para resolver problemas?
En mi experiencia, se reduce a esto:
La mayoría de las personas solo pueden resolver los problemas que han encontrado antes. Por ejemplo, contratas a alguien que creó la atribución de marketing en otra empresa para que haga lo mismo en la tuya (y prácticamente copiará y pegará lo que hizo la última vez).
Sin embargo, muy pocas personas son buenas para resolver de manera confiable los problemas que encuentran por primera vez.
Después de todo, no puedes simplemente hacer lo que hiciste la última vez, y puede que no haya una guía para este problema en particular.
Pero es una habilidad absolutamente crucial, y no solo para los «generalistas». En las empresas de alto crecimiento, lo que te llevó a la etapa actual no te llevará al siguiente nivel, así que incluso si te especializas en un área como el marketing de crecimiento, necesitas lidiar con nuevos desafíos todo el tiempo.
El objetivo de este artículo es ayudarte con eso y darte un manual de uso general para resolver cualquier problema que se te presente.
Se dividirá en al menos dos partes; en esta publicación, vamos a cubrir cómo analizar el problema y encontrar posibles soluciones. En la segunda parte, discutiremos cómo presentar estas opciones y decidir el camino a seguir.
Empecemos. Pero antes:
¿Por qué las empresas pagan millones de dólares a consultoras como McKinsey? ¿A pesar de que estos consultores llegan sin ningún conocimiento del negocio?
Porque aportan un enfoque estructurado a la resolución de problemas*.
La experiencia y los conocimientos específicos de un campo son útiles, pero la mayoría de los problemas pueden resolverse a partir de los principios básicos sin un contexto histórico profundo.
Preguntas como:
🌎 ¿En qué mercado deberíamos entrar?
💰 ¿Cómo deberíamos monetizar nuestro producto?
📊 ¿Cómo podemos hacer más eficiente nuestro movimiento de salida al mercado?
En la mayoría de las empresas, pocas personas son capaces de tomar estas complejas preguntas y desglosarlas de una manera clara y estructurada que permita una fácil toma de decisiones.
De hecho, la mayoría de la gente ya fracasa en el primer paso: definir claramente el problema.
Por eso, se contratan consultores. Pero, sinceramente, aunque es un trabajo duro, no es ciencia espacial. Con el enfoque adecuado, cualquiera puede superar estos retos.
Este artículo explica en detalle cómo hacerlo.
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* Por supuesto, a veces se recurre a consultores para dar legitimidad (y una parte externa a la que «culpar») a una decisión que ya se ha tomado (por ejemplo, despidos o reestructuraciones).
Nota: Esto procede de una nota del autor, sobre este artículo.
Por qué la resolución de problemas falla tan a menudo
El error número uno que la gente comete cuando se trata de resolver problemas es empezar a discutir soluciones antes de haber entendido completamente el problema.
Es tentador; a menudo sentimos que ya sabemos cómo resolver el problema y queremos seguir adelante. He visto esto especialmente en empresas de alto crecimiento donde «moverse rápido» es uno de los principios más importantes.
«Muévete rápido y haz cosas al azar»
Pero si no te tomas el tiempo para comprender y definir profundamente el problema primero, existe un alto riesgo de que elijas la solución equivocada y tengas que rehacer las cosas más tarde.
En otras palabras, moverse demasiado rápido puede terminar llevándote más tiempo que un enfoque estructurado y deliberado de resolución de problemas.
Por ejemplo, en mi trabajo anterior en una startup B2B SaaS, queríamos poner en marcha una puntuación de cuentas para el equipo de ventas. La mayoría de la gente empezó inmediatamente a hablar de proveedores con los que podríamos trabajar, o a hacer una lluvia de ideas sobre qué tipo de modelo de ML sería el más adecuado para este problema si lo construíamos internamente.
Este es un ejemplo de saltar al espacio de la solución antes de explorar completamente el espacio del problema. En lugar de discutir para qué íbamos a usar la puntuación y, como resultado, cómo debía ser, estaban tratando de pasar directamente al modo de ejecución.
Pero, ¿cómo puedes decidir si alguna de las opciones que tienes ante ti es adecuada si no sabes exactamente cuáles son tus requisitos?
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Evaluar la naturaleza del problema
Si quieres resolver un problema, el primer paso es entender el tipo de problema al que te enfrentas.
¿Es una decisión de una sola dirección o de dos direcciones?
Cuando intentas decidir si optimizar la velocidad o encontrar la solución óptima, el factor decisivo clave es el coste de equivocarse.
Además del impacto empresarial de la decisión, lo que determina el coste de equivocarse es lo difícil (o costoso) que es revertirla.
Si es fácil de revertir, puedes seguir adelante y probar una solución. Si no funciona o resulta no ser la más adecuada, simplemente la deshaces y pruebas otra cosa, sin ningún perjuicio.
Por ejemplo, en lugar de analizar en profundidad qué formato debería tener la reunión de tu equipo, prueba algo y repítelo en función de los comentarios.
Sin embargo, en el caso de las decisiones que son costosas, o imposibles, de revertir y que tienen un impacto comercial sustancial, debes esforzarte al máximo para encontrar la solución ideal. El costo de equivocarse es alto, por lo que debes minimizar la probabilidad de equivocarte utilizando un enfoque estructurado de resolución de problemas como el que describo en esta publicación.
Básicamente, estás intentando minimizar el coste esperado de tu decisión:
Jeff Bezos llama a estas decisiones puertas de una vía y puertas de dos vías. Aquí tienes una útil visión general de cómo piensa sobre ellas en Amazon:
¿Puedes dividir el problema en pasos más pequeños?
Muchos problemas parecen imposibles de abordar. Simplemente hay demasiadas incógnitas y dependencias para tomar una decisión con la que nos sintamos cómodos.
Por suerte, a menudo podemos simplificar las cosas dividiendo una gran decisión en una secuencia de decisiones más pequeñas. Pregúntate:
¿Hay alguna prueba inicial que puedas hacer para recopilar datos y decidir los siguientes pasos?
Por ejemplo, decidir si debes entrar en el mercado del Reino Unido y abrir una oficina local es una gran decisión que es difícil de deshacer (tendrías que romper tu contrato de alquiler, despedir a gente, etc.). Sin embargo, la gente en el Reino Unido habla inglés, así que podrías empezar a llegar a clientes potenciales con tus representantes de ventas existentes en los EE. UU. (solo tienen que trabajar en horarios un poco extraños).
Si la respuesta es buena, puedes empezar a contratar a tus primeros vendedores en el Reino Unido. Luego, si las tasas de cierre de acuerdos y los volúmenes de contratos justifican una mayor inversión, puedes contratar personal de gestión y funciones de apoyo y desarrollar operaciones locales adecuadas.
De repente, en lugar de decidir si hacer una inversión multimillonaria en un nuevo mercado basándote en investigaciones e hipótesis, solo tienes que decidir si vale la pena pedir a uno o dos empleados existentes que cambien su enfoque durante unas semanas.
¿Cuáles son los costes de oportunidad de la decisión?
Las decisiones no se toman en el vacío.
A menudo, decidir hacer una cosa significa no poder hacer otra. Por ejemplo, contratar a un candidato para un puesto significa decir «no» a todos los demás candidatos.
Del mismo modo, nuestras opciones futuras para resolver un problema pueden verse limitadas por una elección que hagamos hoy.
Por ejemplo, cuando yo estaba en UberEats, DoorDash hizo algunos cambios controvertidos en los precios y la interfaz de usuario de su aplicación. Tuvimos que decidir si queríamos criticarlos públicamente por sus decisiones o no.
Esta decisión tuvo graves consecuencias para nuestra propia estrategia de producto en el futuro. Si adoptábamos una postura pública de que estas decisiones eran malas para los repartidores o los usuarios finales, nos comprometeríamos esencialmente a no implementar ninguna de ellas nosotros mismos (incluso si eso nos ponía en desventaja económica).
Conclusión: cuantas más implicaciones tenga la decisión, más esfuerzo deberías dedicar a analizar el problema y decidir el camino a seguir.
¿Es un problema recurrente o puntual?
Los problemas recurrentes requieren un enfoque diferente al de las decisiones puntuales.
Hay dos tipos de problemas recurrentes:
Tienes que lidiar con exactamente lo mismo de forma regular
Por ejemplo, cada semana tienes que revisar cientos de tickets de atención al cliente para identificar temas comunes.
En este caso, querrás automatizar la solución (por ejemplo, pedirle a un agente de IA que analice los tickets y resalte los temas importantes) para no tener que seguir resolviendo el mismo problema una y otra vez.
Te enfrentas a problemas similares de forma regular
Por ejemplo, es posible que te preguntes con regularidad si necesitas obtener la aprobación legal para un nuevo proyecto o función en el que estás trabajando.
En estos casos, querrás desarrollar un principio básico que te dé una guía clara sobre cómo manejar estas cosas en el futuro. Así que, al resolver el problema de manera integral una vez, también resolverás todos los casos futuros.
Síntomas vs. causas fundamentales
Una última cosa a considerar: si estás lidiando con problemas similares una y otra vez, debes preguntarte si realmente estás resolviendo el problema subyacente, o simplemente combatiendo los síntomas.
Por ejemplo, cuando estaba en Uber, teníamos debates constantes entre el equipo de Operaciones Centrales (en el que yo estaba) y los equipos locales de la ciudad sobre decisiones de precios e incentivos.
Al principio, pensé que necesitaba definir un principio que nos dijera cuándo debíamos o no lanzar incentivos adicionales. Sin embargo, después de un tiempo, me di cuenta de que esto en realidad no resolvía el problema y que solo estaba jugando al whack-a-mole corporativo.
La razón por la que seguíamos teniendo estas conversaciones era porque no habíamos definido claramente las funciones y responsabilidades de los equipos.
Así que lo que realmente teníamos que hacer no era decidir en qué condiciones debíamos realizar promociones en un mercado determinado, sino definir carriles de nado claros con liderazgo para que un equipo pudiera tomar la decisión unilateralmente.
Definir el problema real que estás tratando de resolver
La mayoría de las veces, la gente no te lanza problemas, sino que te da tareas. En otras palabras, solo comparten contigo lo que creen que debería ser la solución, y no comparten el contexto del problema subyacente.
El problema con esto:
Sin comprender profundamente el problema, no puedes hacer un buen trabajo en la solución.
Por ejemplo: alguien podría pedirte que saques una lista con el número de empresas por país. Pero ese no es el verdadero problema que están tratando de resolver.
Una vez que preguntas por qué quieren esa información, te enteras de que están tratando de clasificar los países por tamaño de mercado
Si vuelves a preguntar «¿por qué?», te enteras de que están tratando de decidir en qué mercado es más atractivo entrar a continuación
Solo cuando tengas ese contexto podrás empezar a ser un socio de ideas para resolver el problema. Por ejemplo, podrías darte cuenta de que muchas empresas registradas son empresas unipersonales, a las que tu empresa no vendería, y sugerir filtros adicionales para aplicar al análisis.
O bien, podrías sugerir un marco completamente diferente para clasificar los mercados.
Dependiendo de tu antigüedad, podrías incluso ir un paso más allá y argumentar que el verdadero y subyacente problema es que la empresa está tratando de descubrir cómo desbloquear un crecimiento adicional, y entrar en un nuevo mercado es solo una de las opciones sobre la mesa.
Pero: Aunque profundizar en el «por qué» es útil, debes tener cuidado de no exagerar y perder el tiempo tratando de reabrir cuestiones que ya se han decidido.
Por ejemplo, si la dirección ya ha decidido que vas a lanzarte a un nuevo mercado, y la única pregunta es cuál, no tiene sentido debatir ese punto.
Identificar y estructurar tus opciones
Para decidir el mejor camino a seguir, primero debes exponer todas las opciones posibles. En un segundo paso (que trataremos en la siguiente sección) reducirás las cosas.
Lo más importante es asegurarte de que las opciones que estás identificando son MECE (Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive). Esto significa que debes tratar de encontrar todas las opciones posibles y definirlas de manera que ninguna se superponga.
Por ejemplo, digamos que estás tratando de decidir si comprar un agente de IA de un determinado proveedor para automatizar una tarea, y estas son las opciones que se te ocurren:
Estos tres proveedores no son un conjunto MECE de opciones. En lugar de comprar a uno de ellos, podrías:
Comprar a otro proveedor.
Crear el agente internamente.
Simplemente no hacer nada (y seguir haciendo el trabajo manualmente).
De hecho, «no hacer nada» es una opción que a menudo se olvida, pero es importante tenerla en cuenta. Incluso si el statu quo no es óptimo, podría ser mejor que cualquiera de las alternativas sobre la mesa.
Y la resolución de un problema siempre conlleva costes de oportunidad: si dedicas tiempo y dinero a resolverlo, tendrás que dejar de priorizar otras cosas que podrías hacer en su lugar.
Entonces, ¿cómo se te ocurren las posibles opciones?
Para poner sobre la mesa tantas alternativas como sea posible, puede ser útil una sesión de lluvia de ideas con el equipo.
Además de identificar opciones en las que quizá no hayas pensado, te asegurarás de que todos se sientan escuchados. Esto facilitará la aceptación.
Sin embargo, es probable que termines con muchas ideas a medias y superpuestas, por lo que no puedes simplemente ponerlas todas en una página y darlo por terminado. En su lugar, una sola persona debe encargarse de limpiar y resumir todo de una manera MECE.
Para problemas más complejos, una buena forma de hacerlo es utilizando un árbol de problemas. Digamos que estás intentando averiguar cómo aumentar los clientes potenciales de marketing para tu negocio. Así es como podrían ser los resultados de una lluvia de ideas y el árbol de problemas resultante:
Evaluar las opciones
Paso 1: Desarrollar un marco de evaluación
Con tus opciones claramente expuestas en papel, necesitas averiguar cómo vas a compararlas entre sí para poder finalmente enmarcar una decisión.
En el ejemplo anterior, podrías simplemente decir que vas a mirar:
Cuántos clientes potenciales puedes conseguir de cada palanca posible, y
Cuál es la eficiencia financiera esperada de cada una.
Si te preocupa tu capacidad para implementarlas, también podrías considerar el aumento operativo necesario. O, si necesitas los clientes potenciales con rapidez, podrías calificar cada opción en función del tiempo que tardará en dar resultados.
Aquí no hay una respuesta correcta; en última instancia, depende de lo que te importe (o, mejor dicho, de lo que creas que le importará a la persona que tomará y tomará la decisión en última instancia).
Paso 2: Analizar las opciones
Una vez que tengas tu marco de evaluación, debes analizar cada opción a través de los criterios que se te ocurrieron.
En muchos casos, eso significa hacer análisis de datos o modelado (por ejemplo, estimar el número de clientes potenciales y la eficiencia en el ejemplo anterior); en otros casos, significa investigar o hablar con expertos en la materia (por ejemplo, para estimar el esfuerzo de implementación).
Lo más importante es invertir tu tiempo de manera efectiva. Hay dos consideraciones que pueden ayudarte en este sentido:
1. 🎯 Priorización
Debes dedicar la mayor parte de tu tiempo a los factores que más afectarán a la decisión.
Por ejemplo, si sabes que la empresa está teniendo dificultades para alcanzar los objetivos de crecimiento, entonces la estimación más importante que debes hacer bien es el número de clientes potenciales que puedes obtener de una palanca de crecimiento.
2. 🔢 Secuenciación
Si hay requisitos que no son negociables, debes empezar por ellos.
Por ejemplo, en el escenario anterior, es posible que sepas que el equipo de marketing necesita mostrar resultados el próximo trimestre. Como resultado, cualquier iniciativa que tarde más tiempo en mostrar un impacto puede ser inmediatamente descalificada.
Del mismo modo, si estás seleccionando entre diferentes proveedores, comprueba primero si alguno de ellos carece de características imprescindibles. Si es así, no hay necesidad de evaluarlos para el resto de los criterios.
Tu objetivo debe ser comenzar con el análisis que pueda eliminar tantas opciones como sea posible desde el principio, para que puedas minimizar la cantidad de trabajo que tienes que hacer.
Perspectiva
En este punto, entendemos el problema, lo hemos estructurado, hemos identificado nuestras opciones y las hemos analizado. Eso significa que hemos hecho la mayor parte del trabajo.
Sin embargo, sin una decisión sobre el camino a seguir, no puedes ir e implementar tu solución. Y a menudo, esa decisión no depende de ti; en su lugar, debes presentar las opciones y tu recomendación a un ejecutivo y obtener su aprobación.
En la próxima entrada de esta serie, hablaremos exactamente de eso.
¿Cómo presentar las opciones y tu recomendación al responsable de la toma de decisiones?
¿Cómo hacer que el proceso de toma de decisiones sea eficiente?
¿Cómo evitar reabrir constantemente decisiones que ya se han tomado?
También repasaremos algunos de los marcos de toma de decisiones más populares que utilizan las empresas líderes.
Sobre “The Operator’s Handbook”
El objetivo de este boletín, “The Operator’s Handbook”, es proporcionarte consejos prácticos, marcos y guías para hacer crecer tu carrera y tu negocio basados en la experiencia de Torsten Walbaum como operador durante los últimos 10 años en empresas como Uber, Meta y Rippling.
Nota: Agradecemos a Torsten Walbaum su colaboración en este artículo, adaptado del suyo en inglés:
¿Qué significa ser bueno resolviendo problemas? Torsten Walbaum explica cómo analizar un problema y encontrar posibles soluciones en este artículo.